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探索地方国有资本运营公司改革发展路径

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文章来源:《国资报告》杂志    发布时间:2018-03-21

作为镇江市属四大产业集团中唯一的业务多元化的综合性集团公司,镇江国控集团本身就是改革的产物。

2014年11月,镇江市委市政府整合了全市30余家国有全资、控股企业、20余家参股企业的相关资产,把国控集团作为地方国有资本运营公司的试点单位,构建了“国资委-国有资本运营公司-国有企业”三层管理架构,承担全市国有资本布局和优化重组的功能。

从2014年到2017年,镇江国控集团总资产从350亿元增长到495亿元,增长了41%;净资产从144亿元增长到250亿元,增长了74%;营业收入从40亿元增长到70亿元,增长了75%;利润总额从持续多年亏损到目前各大业务板块整体盈利。

可以说,镇江国控集团走出了一条从地方政府平台公司向市场化运营实体转型的新路子。

有所为有所不为,厘清政府与企业的关系

镇江国控集团组建伊始,与国内众多的地方国有资产经营公司一样,存在着企业事权不清、功能定位模糊、主业不突出等问题。

作为镇江国有资产投资、运营的主体,镇江国控集团既承担了国有资本市场化运营增值的功能,同时与其它政府平台公司一道,承担了旧城改造、安置房建设、学校建设、河流整治等公益性项目——国控集团50%的债务,均是由这些项目投入带来的。业务的多元、功能的繁杂极大地制约了国有资本配置的效率,一定程度上加剧了地方政府债务风险。

因此,我们提出,镇江国控集团改革的首要目标,是厘清政府与企业的关系,界定好集团的功能定位,继而把集团推向市场。

在镇江市委市政府的支持下,2016以来,国控集团从战略上对公司属性、主业结构和发展目标进行了根本性调整,明确了“商业类国有企业、市属国有资本运营公司”的属性,以“股权管理、基金投资、金融服务、资产运营”为主业,逐步转型为产融结合型的地方金融控股集团。

功能定位的清晰化为镇江国控集团走向市场扫清了体制上的障碍。3年来,镇江国控集团大力实施产融结合战略,高起点、市场化谋划金融投资业务,目前已经形成了“基金投资”和“股权直投”两大业务主线,投资方向定位于战略性新兴产业和现代服务业,目前自主管理基金3只、参与基金12只,基金总规模近100亿元,实现了镇江辖市区基金投资全覆盖,参与了通灵电气、威腾母线等10多个优势项目的投资和资本运作,取得了国有资本优化布局和调整的阶段性成果。

变“管企业”为“管资本”,管的少才能管的好

为确保母子公司保持高度的战略协同,镇江国控集团在管控方式上进行了大刀阔斧的改革,通过“两坚持三强化”,逐步放弃了对出资企业人财物、产供销的全面管控,做到了管而不死、控之有道。

“两坚持”:坚持突出主业,建立职能制与战略业务单元相结合的组织结构,大力推行总部管理与专业化运营分离,精简了总部机构,形成“总部管资本、子公司专司运营”的管理体制,目前集团两级成员企业60余家、员工近7000人,总部仅设7个部门,管理人员不到50人,彻底扭转了总部机关化、文职化、空心化的倾向;坚持分类管控,从股权比例和经营绩效两个维度对企业实行差异化管控,建立了差异化的国有资本授权经营体系、差异化的资金调度和结算体系、差异化的业绩考核体系,全面落实了子公司市场主体地位。

“三强化”:强化集团文化输出,加快形成集团核心文化理念,上下同欲,以统一的企业文化规范子公司的行为,减少管控阻力;强化总部核心职能延伸,围绕投资融资、财务管理等资本运营核心环节,依据章程、“三重一大”集体决策等制度,依法依规对子公司进行监管;强化出资人到位,完善现代企业制度,聚焦产权制度不完善、权责不明确、各级企业法人治理结构作用不突出等问题,全面完成了二级子企业的公司制改造,实施规范的董事监事制度,推动法人治理结构建设,提升了出资企业经营活力。

新旧动能成功转换,改革红利快速释放

以做强做大金融板块为突破口,镇江国控将原来的工业制造、港口物流、金融服务、工程建设、城建及房地产、资产管理等六大板块,调整为以金融投资为核心的“1+N”型业务格局,加快以培育股权投资、基金投资和管理、资本运作为核心业务的金融投资板块,重点支持旗下镇江国投创业有限公司规范化、规模化、市场化运营,构建了基金“募、投、管、退”一体化运营平台,与航天科技集团、北汽产投、深创投、复旦科技园等央企和知名投资机构建立了战略合作关系,推动集团资本向金融板块集中,向具有核心竞争力的金融企业集中。

紧紧围绕服务镇江产业强市战略,落实战略新兴产业布局总体要求,是镇江国控集团肩负的重要使命。在产业发展上,镇江国控集团以高端装备制造、新材料两大主导产业为主攻方向,积极运用产业投资基金等投资工具,创新运用“母基金+子基金”运作模式,设立了总规模30亿元的北汽先进制造业产业基金、5.55亿元的镇江航天创投基金、2亿元的镇江高层次人才基金等投资基金,充分运用“事业合伙人”机制,发挥杠杆作用和乘数效应,吸引高层次人才、前瞻性战略性新兴产业项目落户镇江。

聚焦混合所有制搞活企业经营机制,镇江国控集团采取的是“点面结合、重点突破”的策略。面上,集团规划全部成员企业,以建设公众公司为目标,加快实施股权多元化改革,借助股权多元化改革,集团资本加快从传统产业全部或部分退出步伐。点上,积极抢抓供给侧结构性改革的窗口期,与江苏索普集团联合出资5亿元完成了镇江化工园区东普新材料公司的并购重组,盘活存量资产20亿元;利用当前企业效益回升的有利时机,进一步强身健体,尽快走出低谷,增强对资本的吸纳能力,加快推动规模工业企业引进战略投资者,集团旗下太白集团、飞驰集团与国内外战略投资者的并购重组有望在今年完成;加快推动新设企业、轻资产企业发展混合所有制、试行员工持股,江苏车驰汽车公司作为集团混改试点单位,创制了“董事长一人在体制内,经营团队在体制外”的运作机制,释放了巨大的改革红利,成立仅仅2年,年营收规模已经超过10亿元。

在非主业退出方面,2017年集团退出了不擅长的工程机械制造板块,配合新加坡方对中新合资江苏华通动力重工有限公司进行了清算;抓住江苏港口资源整合的机遇,将旗下港口板块11.88亿元资产全部注入了刚刚成立的江苏省港口集团,实现了资产资本化,退出港口物流板块的运营。2018年,镇江国控集团将积极谋划退出城建及房地产板块,为市场化转型彻底扫清障碍。

几年来,镇江国控一直坚守利润为正、经营现金流为正的“两条红线”,对扭亏无望、重组无望、止血无望的子企业,一律列为僵尸企业,依法依规进行处置。“十三五”期间,集团处置僵尸企业数量要达到10家以上,将集团并表企业数量压缩到15户左右,真正做到瘦身健体。

转型突围再立标杆,深化改革按下快进键

对下一步深化改革发展,镇江国控集团明确表示要认真贯彻落实十九大精神,不再追求资产规模的扩张,转向高质量增长。要提升发展定位,抢抓一带一路、长江经济带、苏南自主创新示范区、宁镇扬一体化等战略机遇,再立镇江国企改革新标杆。

目前,镇江国控制定了“双核双平台”的改革蓝图:整合构建金融服务业和战略新兴产业为两大核心业务板块,全力打造地方金融控股平台、国有资本流动平台。

按照改革路线图,镇江国控集团将采取“集团混业、经营分业”模式,通过控股2家以上地方金融机构,取得主流金融牌照,综合经营银行、证券、保险、基金、财务公司等业务,实现筹资融资、股权投资、信贷支持、结算支付、资产证券化等功能。同时,利用金融控股公司的优势,搭建国有资本流动平台,充当国有资本布局调整、优化重组的直接操作载体,承担“三个一批”即清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批的任务,服务镇江产业强市战略。

深化国企改革只有阶段性成果,没有决定性胜利,致力于成为镇江金融控股集团,是我们改革的最终目标。到“十三五”末,镇江国控集团将构建起比较完备的国有资本投资、运营、管理体系,重点领域关键环节的改革取得突出成效,集团党的建设全面加强,公司治理更加规范,分类管控更加成熟,运行机制更加灵活,发展的内生动力显著增强,跻身苏南金融控股公司第一方阵。(作者:镇江国控集团董事长周毅)

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